Fonduri Structurale,Fonduri Europene Nerambursabil
detalii la www.fondurile-structurale.com
Asumarea proiectului pe fonduri europene nerambursabile
Asumarea nu este un sentiment secret, asumarea trebuie sa fie traita si demonstrata printr-o implicare totala in derularea unui proiect. Un manager de proiect nu este un proprietar de imobil cu locuinta in alta parte, care vine din cand in cand sa verifice cat de civilizat se comporta chiriasii lui! El trebuie sa fie un membru activ al echipei de proiect, din care face parte integranta, si sa se afle tot timpul in miezul problemei. Intrebati-va cum va vedeti pe dumneavoastra insiva, pe masura ce livrati proiectul. Va considerati un fel de observator al proiectului foarte bine informat, incercand sa influentati cat de cat si sa puneti putina ordine intr-o serie de evenimente europene asupra carora nu aveti decat un control partial, straduindu-va pe jumatate neputincios sa schimbati lucrurile, principala dumneavoastra arma fiind capacitatea de a urmari ce se petrece si de a apela la persoane cu mai multa autoritate manageriala, atunci cand se impune sa duceti decizia mai sus? Va vedeti ca pe un fel de zeitate atotputernica, dar impasibila, aflata undeva deasupra proiectului si al carei rol consta in a supraveghea ce se intampla, a raporta mai departe si, ocazional, a da instructiuni si a misca oamenii si activitatile de colo-colo, ca intr-o gigantica partida de sah? Sau va imaginati ca pe un element component fundamental al proiectului, responsabil pentru livrarea lui, luptand alaturi de toti ceilalti ca sa-l vedeti realizat si profund implicat in tot ceea ce se intampla de la o zi la alta in cadrul lui?
Managerii de proiect au o intreaga familie de procese si de instrumente nerambursabile, plus accesorii de tipul listelor de verificare si al sistemelor. Managementul de proiect nu este insa o stiinta exacta, care sa poata fi aplicata ca o ecuatie matematica pentru gasirea unui raspuns precis. Fiecare proiect este altfel si abordarea utilizata pentru gestionarea lui trebuie sa fie adaptata. Managerii de proiect au nevoie de judecata.
Prin insasi definitia ei, judecata este mai mult o arta decat o stiinta. Unii oameni par sa se fi nascut cu o judecata sanatoasa, dar de obicei este rezultatul cicatricelor lasate de experienta. Oamenii o dobandesc prin practica directa, mai degraba decat sa le fie predata la scoala sau s-o invete din carti ca aceasta. Nu este un subiect teoretic si eu nu va pot da o judecata sanatoasa, fie o aveti si o dezvoltati, fie n-o aveti si n-o veti capata niciodata.
Totusi, pot macar sa va dau o mana de ajutor. Judecata sanatoasa are o importanta vitala pentru managerul de proiect si, daca tot nu-mi sta in puteri s-o confer, macar sa semnalez cateva domenii in care trebuie sa va puneti la treaba propria judecata rationala. Lista care urmeaza acopera un esantion de cincisprezece domenii-cheie. Nu este o lista exhaustiva. Problemele despre care va vorbesc nu sunt de geometrie euclidiana, cu solutii absolute in orice situatie, ci va solicita sa luati o decizie intemeiata pe luarea in calcul a mai multor aspecte ce treAbuie echilibrate pe fonduri. Capacitatea de a gasi solutia de echilibru este aceea care le garanteaza practic succesul managerilor de proiect. Am ales aceste exemple particulare tocmai pentru ca ele reprezinta decizii cotidiene pe care trebuie sa le ia managerii de proiect si pentru ca va pot da o idee in privinta marii varietati a tipurilor de judecata necesare.
Cele cincisprezece domenii de aplicare a capacitatii de judecata pe care le-am ales spre exemplificare sunt urmatoarele:
1. Ce intra in obiectul de activitate?
2. Ce ar trebui sa contina planul?
3. Care elemente ale procesului de management de proiect sa fie aplicate si care ignorate.
4. Cand sa apelati la autoritatea superioara.
5. Cand sa intrati in detalii si cand sa le sariti.
6. Cand sa faceti si cand sa delegati.
7. In cine puteti avea incredere, din echipa de proiect?
8. Ce grad de risc poate fi considerat admisibil?
9. In ce grad se poate admite derularea in paralel a activitatilor?
10. Care este gradul admisibil de schimbare?
11. Cand este cazul sa aplicati procesul de management al schimbarii?
12. Cand este rezonabil sa inaintati cu executia pe baza unei ipoteze?
13. De cate niveluri manageriale aveti nevoie in organizatia de proiect?
14. Cand sa fie luate in considerare categorii mai generale de persoane cointeresate.
15. Cand este proiectul terminat?
Alete insemnari din blog
Cum pot forma doi “gresiti” o familie, institutie care, dupa aceleasi trei acte de importanta internationala, e definita ca fiind formata dintr-un barbat si o femeie, singurul cuplu care poate da viata unei fiinte, singurul cuplu ce poate asigura perpetuarea rasei umane, singurul cuplu
Proiectul la care viseaza orice manager de proiect este, adeseori, unul in care nu se schimba nimic. Cand nimic nu se schimba, e de departe mult mai usor sa te achiti de sarcini in conditii de siguranta. De fapt, unii manageri de proiect pe fonduri europene nerambursabile folosesc procesul de
Asa cum reiese clar de mai sus, nimeni nu vrea sa afle doar o jumatate de adevar in privinta riscului, o parte din situatia curenta a proiectului pe fonduri europene nerambursabile sau cate ceva din urmatoarea activitate pe care o aveti de executat. In astfel de situatii, informatia partiala este
Incercati sa va dati seama cat mai exact de apetitul pentru risc si informatii al sponsorului dumneavoastra. Sunt sponsori carora le place sa cunoasca situatia la nivel "micro" pe cand altii nu doresc decat informatii globale despre probleme si riscuri, comunicate in cadrul sedintelor periodice
In continuare, haideti sa analizam pe scurt intr-un model de proiect pe fonduri europene nerambursabile: cine sunt acesti oameni, cat de important este fiecare dintre aceste trei grupuri pe care le-am identificat si ce trebuie sa ia in considerare managerul de proiect, in fiecare caz.Principalele
